为什么这么多伟大的想法都没有成功?尽管业务建设非常重要--这是52%的公司的三大优先事项大财配资，两年前的这一比例为30%--每个公司都在竭尽全力地寻找一个好点子，以便让自己获得巨大成功。在过去的十年中，只有22%的新业务成功实现了规模化。这是一个大问题，因为在新的业务建设中所创造价值的三分之二实际上是在规模扩大阶段创造的。
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领导者需要全面做好基础工作，然后在几个核心领域表现出色根据我们在麦肯锡的经验，高管们对他们的新业务无法扩大规模有很多解释，从经营不善到人才不足，再到运气不佳。但在许多情况下，这些解释只是基于直觉或是寻找出路的挫败感，而不是基于对事实的深刻理解。因此，我们回顾了世界各地超过200个的规模化的企业新业务，以了解问题所在。该分析提供了四个重要教训：
有七个核心业务扩展维度和28个实践决定了扩展的成功。在所有维度及其实践中表现良好的组织，扩展新业务的可能性是平均水平的三倍。总体而言，公司在“产品和战略”方面的表现最好，63%的公司达到了标准。相反的，公司在“走向市场”维度上的得分较低。 要实现规模化，公司必须在各个方面的实践中都达到能力的基线。在七个维度中有六个维度是做得不够好的。事实上，即使是一个维度内的单一实践失败，也足以摧毁一家公司的扩张野心。我们发现，有70%的分析比例是至少在一个维度上不符合标准的。例如，一家媒体公司所发起的新项目在七个维度的大多数实践中达到甚至超过了基准水平。然而，在其中五项实践中的落后也足以使其努力付诸东流。 表现最好的公司在所有实践中都达到了标准，他们在许多实践中都表现出色。总的来说，有四种实践格外引人注目：架构(具有严格的可扩展性)、运营模式(由可扩展的流程支持)、客户洞察(可针对并应用于产品开发)以及人才和绩效管理(基于创业人才)。哪些实践最为重要将取决于业务本身。如果一家公司正在推出一种商品，那么它就需要特别擅长走向市场的实践。但对于一家拥有更复杂产品或服务的公司来说，在客户洞察力方面表现出色以推动产品开发和功能构建是至关重要的。 公司往往对自己的能力缺乏了解。尽管80%的受访者在一定程度上谈到了这些实践，并认为他们做得不错，但更严格的分析显示，只有20%的人达到了最佳实践标准。 业务建设实践这些分析构成了一个简单指标的基础大财配资，该指标评估了新业务的规模增长准备情况--Leap业务建设指数，我们称之为LQ。LQ评分表明了新业务在哪些方面表现良好，哪些方面表现不佳，并突出显示了破坏其能力的具体行动。LQ评分提供了一个事实基础，能够帮助企业领导者了解需要关注哪些实践。让我们以走向市场(GTM)的运营为例。LQ诊断显示，83%的大型企业使用代理机构用于他们的GTM项目，主要是为了促进他们的数字营销。然而，只有23%的组织使用了最佳实践来整合最需要他们专业知识的机构。相反的，机构服务是根据投入而不是产出来衡量的，签订合同时没有具体说明期望和确定关键绩效指标(KPI)。
一家领先的国际制造公司是如何从优秀走向卓越的这家领先的国际制造公司，以其卓越的工程技术和强大的研发管道而闻名，在孵化新业务方面也有着良好的记录。但这一成功并没有延伸到其扩展能力上，并且很少能够发挥出这些业务的潜力，因此该公司决定更具体地专注于改进其扩展实践。使用LQ框架，它在每个维度上都达到了基线水平，然后在许多和业务最相关的实践中都表现出色。以下是它在其中的三个实践中所做的。
1. 客户洞察：与客户共同创造该公司在扩展有前途的最小可行产品(MVP)方面缺乏成功的根本原因之一是，其软件开发人员的文化要求其在将产品推向更广阔的市场之前就达到技术上的完美。这意味着，虽然该公司会运行选定的焦点小组，但它没有实际的客户测试概念和初始原型。这不仅消除了产品用户的宝贵反馈，还意味着产品开发总是过于集中于内部需求和未经验证的假设。
在推出其新的工业物联网解决方案业务时，高管们决定从根本上改进与客户的合作方式，以形成新的见解。例如，在开始实际产品开发之前，他们就制作了一个三维模拟大财配资，以便可视化其分析产品的概念，说明其潜在优势，并可以与潜在客户进行更好的测试。
他们在该行业的旗舰活动上展示了这一模拟产品。重要的是，他们特意邀请了来自不同行业的人来进行观看和尝试。客户对产品及其好处有了很好的了解，并提供了现实生活中的反馈，指出了公司最初没有想到的用例。例如，一家化学制造商的代表看到了如何使用视频工具来分析和检测生产中的异常情况。一家大型餐厅的老板看到了这个解决方案可以如何帮助优化座位。他们都签署了协议，让该公司帮助共同创建他们的产品版本，并承诺在现场进行试点。当一系列影响深远的行业领导者被邀请审查该产品时，进一步的“沉浸式约见”也将有助于说服潜在客户致力于共同开发和推出新的解决方案。因此，这项业务在不到三年的时间里就成为了该行业里表现最好的三家公司之一。
2. 运营模式：从一开始就建立由创业人才推动的可扩展的运营模式这家工业企业在为新业务奠定成功基础方面表现出色。它增强了创始团队的能力，为其提供了启动新业务的自主权。当然，不足为奇的是，创始人通常只关注于他们最兴奋的事情：开发MVP和赢得第一批客户。而相比之下，他们通常会缺乏建立规模化组织和流程所需的人才和经验。由此引发的诸多问题之一是，随着合资企业开始扩大规模，创始人们迅速招聘了人员，但最终是产生了更多的直接下属，有时会多达15人，超出了其能够有效管理的能力。
LQ评分强调了运营中的这个问题，因此该公司从一开始就采取了两项措施来建立规模化的运营模式和流程：
根据业务来引进新人才，以发展领导团队，将企业家和具有大型组织运营经验的专家结合起来。这些专家知道如何在整个组织中成功地委派和管理任务，并建立从会计到运营的后台结构，以创建出一个可扩展的组织主干。他们建立了协作培训，部署了项目管理工具，并建立了制度化的敏捷仪式，如sprint计划和回顾性的反馈会议。当新业务开始扩展时，这些实践将有助于防止返工和信息差异。 在季度回顾中，领导者会评估企业的运营模式是否需要调整。他们经常不得不解决的一个问题是，随着产品开发的进展--例如，随着新特性的引入--团队发展到无法再以敏捷的方式进行有效工作的地步了。因此，领导者会将团队分成更小的“功能”团队，以专注于产品的特定方面。 3. 功能构建：开发出能够创造竞争优势的技术，并从中获取剩余资源作为一个拥有卓越工程能力的制造业集团的一部分，新企业通常会自己开发大部分的技术。这种方法的问题在于，工程师们会主要致力于商品化的技术，而不是专注于业务的差异化。例如，一个两位数的团队建立了一个专有的会计和计费系统，尽管它们对客户体验没有影响，而且市场上也已经有了很多好的选择。
初创企业不会这样做，通常是出于时间和资金有限的压力。他们只会构建对他们的业务至关重要的东西，然后购买、使用现有的开源服务，或是“租用”其他服务。根据其经验，该集团决定为决策、合作与购买制定一个严格的标准，并在所有实体中推出了两项核心规则：1)只有在市场上找不到合适的解决方案或是新技术创造了相关的公司竞争优势，如知识产权保护时才去开发新技术或软件;2)仅当母公司提供的解决方案比市场提供的解决方案更好、更便宜时，才使用或调整母公司提供的解决方案。
按照这些标准，新企业项目的技术成本降低了约30%，技术基础设施的建设速度从两个月加快到了两周。
业务建设需要一个从想法到成功扩展的整体方法。事实证明，发展出一个健康的LQ对于在扩展新业务时想要实现全部潜在价值的企业来说是至关重要的。
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